Strategie & Konzepte als Investition gedacht

Sorgfältig erarbeitete Ziele und Strategien haben Bestand und geben Sicherheit auch in turbulenten Zeiten.

Wir sind überzeugt, dass an Konzepte und Strategieprozesse mindestens so hohe Ansprüche in Vorbereitung, ErarbeitungInformationsqualität und Bewertbarkeit (Qualifizierbarkeit) wie bei Investitionsprojekten gelegt werden müssen.

Denn: Die "Reichweite" und Konsequenz von strategischen Entscheidungen, Marketingkonzepten etc. ist nicht nur finanziell oft größer, sondern Fehlentscheidungen sind auch wesentlich schwerer zu korrigieren – z.B. Fehler in der Markt­positionierung, Fehler bei Preis- und Produktentscheidungen.  

Marktseitige Informationsqualität ist verbesserungsfähig: Das Ende des "Arm-Chair-Consulting"

Die Informationen über Kunden, Kundennutzen und Märkte sind in Strategieprojekten massiv verbesserungsfähig. Selbst wenn namhafte Consulter in Strategieprojekten mitwirken begnügt man sich oft mit Standardreports über Märkte und mit fragmentarischen Kundenstatements. Es dominieren in vielen dieser Projekte die ausschließliche Innensicht und das letzte "Strategie-Wunderrezept". Faktum ist, dass vielfach eingängige Schlagworte und visionäre Bilder dominieren –ohne Basis auf Kunden und Marktseite. Damit fällt die Glaubwürdigkeit im Unternehmen. Respektlos bezeichnen wir dies als "Arm-Chair-Consulting". Das ist schade, denn mehr inspirierendes Wissen über Kunden und Märkte ist möglich.

Hidden Champions machen den Unterschied

Genau hier machen die Marktführer und Hidden Champions den entscheidenden Unterschied: Sie wissen signifikant mehr über latente Kundenbedürfnisse als Durchschnittsunternehmen. Die Kunden- und Marktinformationen sind systematischer und tiefer; sie besitzen mehr empirische Kreativität.

Testfragen: Wieviel Kunden- und Marktwissen steckt in Strategiemeetings & Change-Projekten

Nehmen Sie die Agenda von Strategiemeetings zur Hand und überprüfen Sie:

  • In welchen Tagesordnungspunkten Kunden (Kundennutzen, Kundenbedürfnisse) vorkommen.
  • Wieviel Zeit für die "Kundenthemen" verwendet wird (wurde) – und stellen Sie eine Relation zum Gesamtzeitaufwand und anderen Themen her.
  • Überprüfen Sie die Qualität und Aussagekraft der vorgelegten Informationen zu Kunden und Märkten mit anderen Informationen (Einkauf, Produktion, Projekte, Investitionen etc.).
  • Überprüfen Sie die internen Aussagen zu Kunden und Märkten über die letzten drei Jahre.
  • Überprüfen Sie, ob im Strategiemeeting "neue" Informationen zu "Kundenbedürfnissen" aufgetaucht sind oder zur Diskussion gestellt wurden. Wie viel Zeit haben Sie diesen eventuell "schwachen Signalen" gegeben?

Die sechs Prinzipien strategischer Positionierung

Porter: Alt, aber immer noch überlegenswert

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